Главный бухгалтер это руководитель высшего или среднего звена – Главный бухгалтер руководитель какого звена – топ главбух

Какие должности относятся к руководителям высшего, среднего и низшего звена?

Какие должности относятся к руководителям высшего, среднего и низшего звена?

Ответ на вопрос:

Трудовое право не классифицирует руководителей подобным образом.

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих утвержден Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 № 37. Так, разделом I справочника предусмотрены должности руководителей, среди них: директор, финансовый директор, главный бухгалтер и т.д.

Руководители нижнего, среднего и высшего звена – это определения, которые рассматриваются в рамках изучения менеджмента как научной дисциплины. Так, социолог Талкотт Парсонс предложил понятие «пирамида управления», в рамках которого делит руководителей на три категории в зависимости от уровней управления.

К руководителем нижнего звена, например, относятся: мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса.

Руководители среднего звена – это, к примеру, заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации, генералы армии, федеральные министры, ректоры университета относятся к руководителям высшего звена.

Источник

Для расчета численности руководителей низшего, среднего и высшего звеньев применяется норма управляемости. Работодатели коммерческой сферы вправе самостоятельно отнести руководителей к тем или иным звеньям, а также определить соответствующие нормы управляемости (ст. 8 ТК РФ).

При этом на практике были выработаны общие рекомендации к определению норм управляемости с учетом уровня руководителя и характера задач, выполняемых его подчиненными. Так, если опираться на характер работ, то в качестве ориентира для руководящих должностей это могут быть следующие значения:

• в подразделениях со значительным объемом нестандартных работ, требующих высокой квалификации сотрудников, а также при частых отклонениях от заранее намеченной технологии процесса – 5–7 сотрудников;
• в подразделениях с устоявшимся характером работ, что обусловлено стандартными процессами, – 10–12 сотрудников;
• в подразделениях с типовыми стандартизированными работами, например в рабочих цехах, – 15–17 сотрудников в подчинении.

Если опираться на уровень руководителя без учета характера задач, то применяют следующий подход. Рекомендуемая численность сотрудников либо подразделений, напрямую подчиняющихся руководителю высшего уровня (директору организации либо его заместителям), составляет 5 ± 2. Для руководителя среднего звена нормой считается 7 ± 2 подчиненных.

Подробности в материалах Системы Кадры:

Ситуация: Как определить норму управляемости

Норма управляемости представляет собой количество сотрудников, которыми непосредственно управляет один руководитель и которые находятся в его непосредственном подчинении.

Нормы управляемости применяют при построении организационной структуры организации. С их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Данный показатель чаще всего определяют опытным путем, и конкретная норма зависит от следующих факторов:

• профиля деятельности организации;
• типа организационной структуры;
• объема необходимой информации;
• уровня автоматизации деятельности;
• квалификации работников.

В настоящее время единого документа по определению норм управляемости не существует. Ранее в СССР существовали рекомендации по определению численности сотрудников, в том числе управленческого состава на производственных предприятиях различных видов и сфер деятельности. Данные рекомендации по нормированию труда были получены на основании анализа промышленных процессов тех времен, то есть учитывали технологии, виды оборудования и прочие факторы того времени.

В то же время для государственных структур отдельными подзаконными актами утверждены методики расчета численности работников, в том числе руководящего состава. Так, например, такие методики в отношении работников государственных архивов содержат Методики расчета штатной численности государственных архивов на основе нормативов по труду, которые утверждены приказом Росархива от 14 января 2004 г. № 9. В отношении работников бюджетных организаций – Рекомендации по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду, которые утверждены Росздравом.

Остальные работодатели с учетом специфики собственной деятельности вправе использовать подобные акты для определения норм управляемости, закрепив соответствующие методики и правила расчета количества подчиненных работников на одного руководителя локальным актом (ст. 8 ТК РФ).

Исходя из практики были выработаны общие рекомендации к определению норм управляемости с учетом уровня руководителя и характера задач, которые выполняют его подчиненные.

Так, если опираться на характер работ, то в качестве ориентира для руководящих должностей это могут быть следующие значения:

• в подразделениях со значительным объемом нестандартных работ, которые требуют высокой квалификации сотрудников, а также при частых отклонениях от заранее намеченной технологии процесса – 5–7 сотрудников;
• в подразделениях с устоявшимся характером работ, что обусловлено стандартными процессами, – 10–12 сотрудников;
• в подразделениях с типовыми стандартизированными работами, например в рабочих цехах, – 15–17 сотрудников в подчинении.

Если опираться на уровень руководителя без учета характера задач, то применяют следующий подход. Рекомендуемая численность сотрудников либо подразделений, которые напрямую подчиняются руководителю высшего уровня, например директору организации либо его заместителям, составляет 5 ± 2. Для руководителя среднего звена нормой считают 7 ± 2 подчиненных.

Из ответа «Как составить штатное расписание»

Нина Ковязина

заместитель директора департамента медицинского образования и кадровой политики в здравоохранении Минздрава России

С уважением и пожеланием комфортной работы, Роман Кондратюк,

эксперт Системы Кадры

www.kdelo.ru

Главбух-ТОП-менеджер?

Можно ли главного бухгалтера считать ТОП-менеджером, или все-таки он менеджер среднего звена? Чтобы ответить на этот вопрос, руководителю учетного подразделения вовсе не нужно абстрактно оценивать свою профессию и функционал: следует оглядеться вокруг и заглянуть внутрь себя. Только так можно познать свой истинный статус в компании.

ТОП или менеджер среднего звена?

По мнению большинства главбухов, их статус зависит от того, подчиняются ли они финансовому директору. И действительно, как же считаться ТОПом, если выше есть еще руководитель, помимо генерального директора и учредителей? Впрочем, это рассуждения с точки зрения структуры компании, вопрос формы, так сказать. А что же получается по сути? Итак, есть два типа менеджеров. Первый – менеджер среднего звена, который безусловно заинтересован в том, чтобы компания, в которой он трудится, работала эффективно: это гарантия сохранения его места работы, регулярной выплаты зарплаты ему и его подчиненным, безопасности при взаимодействии с госорганами и т. п. Он прилагает усилия к тому, чтобы эффективно работало вверенное ему подразделение. Все это – подтверждение его профессионализма, возможно, дополнительные бонусы и премии ему самому и его подчиненным. Однако сам бизнес, перспективы на будущее, то, как смотрится компания на рынке, менеджера среднего звена не слишком волнует. Зачастую он с трудом понимает, как функционирует фирма в целом, каков комплекс факторов, обеспечивающих успешность ее на рынке. Он не обладает умением взглянуть на деятельность компании целиком. Это присуще только ТОП-менеджменту. А знаете, к примеру, как происходит подъем по карьерной лестнице в вооруженных силах США? Схема следующая. Если человек претендует на должность командира взвода, то сначала ему придется побыть заместителем командира роты. Мы не ошиблись: не замкомвзвода, а именно замкомроты. Поскольку, чтобы руководить взводом, нужно понимать, как он функционирует в рамках роты, как взводы взаимодействуют между собой, из каких задач роты вытекают задачи взвода. Когда же мундир начальника взвода становится «маловат», военного переводят на должность заместителя командира полка. Там он осваивает, как роты взаимодействуют внутри полка, какие они выполняют задачи и как взаимодействуют друг с другом. И только после этого его могут повысить до должности командира роты. Такое карьерное продвижение гарантирует более качественное выполнение функций руководителя на каждом этапе.

Баланс ценностей

Что же эта схема могла бы дать нам? Представьте себе главбуха, который погружен в задачи бухгалтерии, не понимая при этом, как функционирует компания в целом. Его основные цели: качественное ведение бухучета, формирование налогов в рамках уже осуществленных операций. Он требует от других подразделений своевременной подготовки первичных документов, следит за тем, чтобы бухгалтерия избегала выполнения не свойственных ей функций. Он старается (как и любой хороший руководитель) освободить от «лишней» работы своих сотрудников, то есть своевременно сдавать отчетность в налоговую и не заполнять уточненных деклараций. Что мы имеем в результате? В компании бухгалтерию называют «обслуживающим подразделением», возникают частые конфликты при взаимодействии с другими подразделениями (извечный конфликт бухгалтерии с отделами продаж и маркетинга), директор «наезжает» на главбуха с претензией: «Ты на кого работаешь – на меня или на налоговую?» В результате, каким бы профессионалом главбух ни слыл, его не покидает ощущение, будто на него постоянно давят, «выкручивают руки», он на грани фола в вопросах соблюдения законодательства и т. п.

Однако существует и иной, альтернативный, вариант развития событий. Предположим, у главбуха сильный характер и он отлично умеет отстаивать свою точку зрения. Тогда он быстренько корректирует бизнес-процессы – так, чтобы вышеназванные задачи работы бухгалтерии выполнялись. «Строит» отдел продаж под себя – если есть рычаги давления на директора или если директор так печется о налоговой безопасности компании, что готов во всем прислушиваться к главбуху. То есть и «продажники», и маркетологи сами начинают следить за «первичкой». Зачастую для этого выстраиваются мотивационные схемы, например сотрудники отдела продаж получают свой процент со сделки только после того как все документы по ней попадут на стол бухгалтеру в полном объеме.

Молодец главбух! – скажете вы и отчасти будете правы. Почему же отчасти? Потому, что это правильно, но далеко не на всех этапах развития компании. До определенного момента любое жесткое выстраивание бизнес-процессов ведет к тому, что компания становится негибкой, не может оперативно реагировать на изменения на рынке, на кризисы (типа того, что происходит сейчас), тормозится расширение сбыта.

Давайте представим себе новорожденную компанию, во главе которой стоит грамотный руководитель (т. е. управленец, понимающий цель бизнеса, его структуру, и рынок сбыта, и маркетинг, и где взять денег, и как они должны возвращаться). Для конкретики пусть это будет компания по производству берестяных корзинок.

Этап 1. Старт-ап фирмы: проблемы главбуха не интересуют «вождя» и «племя»

Юридическое лицо зарегистрировали. Необходимое минимальное количество промысловиков, которые будут плести корзины, набрали; наняли несколько человек, которые будут искать покупателей; арендовали офис; пригласили главбуха. Начали работать. На что ориентирована компания на данном этапе? Она ориентирована на выпуск продукта. Фирма занимается усовершенствованием продукта (большие корзинки покупаются лучше, чем маленькие), технологиями (плетение «елочкой» востребовано лучше, чем плетение «сеточкой», и т. п.), проблемами производства и эффективности. Компания отрабатывает доставку сырья промысловикам, продукта – покупателям. Она отлаживает процессы и технологии. Что будет, если на этом этапе (когда пробуются разные схемы, разные поставщики, разные контрагенты) главбух начнет предъявлять жесткие претензии к качеству «первички»? Будут выбраны те контрагенты, с которыми меньше проблем с документами, а качество и стоимость их сырья или услуг будут неоптимальными. Сотрудники, которых наняли для работы «на результат», очень часто просто физически (а на самом деле – психологически) не могут педантично заполнять требуемые бухгалтерией формы и документы. В результате у них накапливается раздражение, эффективность их работы снижается. А для большинства промысловиков вопрос о количестве сплетенных ими корзинок и использованного сырья будет тупиковым. Здесь хочется привести пример с рыбаком, у которого хороший клев. Спросите его – сколько рыбы он поймал? Он вынужден будет оторваться от удочек и начать пересчитывать улов. При этом одна рыба сорвется с крючка, он кинется за другой, ведь поплавок уже ушел под воду… второпях собьет ногой ведро, и половина улова окажется в воде. Что же делать? – спросите вы. Тихо подойдите и сами пересчитайте пойманную рыбу. Не отвлекая рыбака. Не производя шума и не распугивая рыбу, которая уже подплывает к наживке.

К сожалению, так же приходится поступать и бухгалтеру нашей «корзиночной» компании: самому созваниваться с контрагентами, готовить «первичку», «пересчитывать» произведенные и проданные корзинки. Если этого не случится – компания уже на раннем этапе погрязнет в бюрократии и, скорее всего, так и не выйдя на оптимальные технологии, либо останется микропредприятием, работающим «в гараже», либо вообще погибнет.

Кстати, как показывает практика, бухгалтеры таких предприятий очень часто имеют психологию ТОП-менеджера. Зарплата в подобной фирме вряд ли очень большая, а значит, главбух готов в ней работать лишь потому, что ему нравится идея бизнеса, он лоялен к учредителям, постоянно думает об успехе предприятия в целом. А если нет – либо погибнет компания, либо уволят его, либо уволится сам.

Этап 2. Расширение рынка сбыта: проблемы главбуха по-прежнему не интересуют «вождя» и «племя»

Что происходит с компанией дальше? Клиенты начинают делать повторные покупки, формируется лояльность к бренду, приток денежных средств стабилизируется, поставки идут без сбоев и производство работает без ежедневных кризисов. Фирма уже не справляется с поставками своих товаров или с предоставлением своих услуг, штат развивается. Теперь организация ориентирована на сбыт. Ей необходимо расширять рынок, и ей по-прежнему не до документов. «За то время, что я собираю по всему городу бумажки, я мог бы уже осуществить несколько продаж!» – стандартный ответ сотрудника отдела продаж на втором этапе. «Не трогай «продажников» – они мне реальные деньги приносят!» – стандартный ответ директора главбуху, который жалуется на то, что невозможно собрать «первичку», и просит повлиять на продавцов. Как будет реагировать на эту ситуацию главбух с психологией ТОП-менеджера? Будет сдавать бесконечные «уточненки» или посадит в отдел продаж «своего» человека, который освободит менеджеров от бумажной работы. Ведь бухгалтерия не может заработать «живых» денег для компании. Кроме того, главбух-ТОП будет помнить о том, что очень часто уплаченные налоговые штрафы несоизмеримы с прибыльностью от деятельности отдела продаж, что уплаченный штраф и пени иногда даже можно считать инвестицией в будущие доходы компании.

Этап 3. Повышение эффективности: главбух – правая рука «вождя»

Сколько же это может продолжаться? – спросите вы, «продвинутый» главбух. Скоро, очень скоро пробьет ваш час. У компании на данном этапе начинают появляться серьезные проблемы: в погоне за сбытом фирма продает больше товара, чем может произвести, начинает страдать качество. Плохо выстроенные бизнес-процессы тормозят бизнес. Приходится ежедневно «затыкать дыры» и разрешать кризисные ситуации. У руководства не хватает ни времени, ни сил на стратегию, оно вязнет в тактике. И вот тут-то главбух с психологией ТОП-менеджера идет к руководителю и говорит, что он может помочь. И не обязательно нанимать консалтинговую компанию, чтобы вам прописали бизнес-процессы (это дорого, да и далеко не все консультанты озадачиваются тем, чтобы подобрать свойственные именно вашему предприятию схемы). Кто, как не главбух, думающий о благе своей компании, знающий (да-да! благодаря тем самым вовремя не сданным в бухгалтерию счетам-фактурам) большинство проблем и точек сбоя, может наладить нормальное движение документов, финансовых ресурсов, материальных ценностей?

На этом этапе возникает проблема с эффективностью. Если бизнес-процессы не отстроены – компания начинает тратить больше, чем способна заработать. Прибыли нет. И наконец-то руководство само приходит в бухгалтерию с вопросом: «А куда деваются деньги, ведь у нас такой большой оборот?»

Всё. Ваш час пробил! Раз заговорили о прибыли всерьез – вы можете мотивировать любые свои требования эффективностью работы компании. Теперь вас будут слышать. Теперь можно выстраивать мотивационные схемы с учетом интересов бухгалтерии – ведь вы всегда были тем звеном компании, которое заботилось об уменьшении «пустой» работы, о выстраивании эффективного взаимодействия, об экономии средств на штрафах.

Обратите внимание, как раз сейчас, в кризис, большинству фирм приходится уделять внимание оптимизации, эффективности и удержанию своих позиций на рынке, а не активному расширению рынка сбыта. Поэтому самое удобное время – задуматься о своем статусе в компании и начать его формировать. Чтобы считаться ТОП-менеджером, главный бухгалтер в своей деятельности, в постановке целей своему подразделению, в используемых методах и средствах, во взаимодействии с руководством и другими подразделениями должен учитывать:

— стратегию развития компании;

— цели и задачи на рынке фирмы в целом;

— особенности функций, целей, задач, ценностей различных подразделений;

— специфические личностные качества руководителей фирмы и руководителей других подразделений.

А Вы, уважаемый главный бухгалтер, являетесь или нет ТОП-менеджером своей компании?

Дата публикации: 29 Февраля 2012, 12:00

www.raschet.ru

Менеджер, руководитель, лидер

Менеджер, руководитель, лидер

Автор статьи — Екатерина Бузукова 

В нашей стране менеджером называется продавец, активно ищущий и обслуживающий покупателей. Но истинное значение этого слова иное – это руководитель, управленец. Есть понятие менеджмента, которым мы активно оперируем, не всегда понимая, что скрывается за работой руководителя (или менеджера, как на самом деле надо его называть). Есть понятие лидера, руководителя, управленца… Попробуем разобраться, кто есть кто. 

Существует два основных понятия – менеджмент и управление. 

Классическое понятие управления подразумевает некий целенаправленный процесс по переводу системы из одного состояния в другое, желаемое. Управлять можно чем угодно – автомобилем, финансами, брендами, закупками, ассортиментом и т.д. Управление компанией – это тоже управление системой, зачастую не менее сложной, чем человек, со своими принципами, законами, культурой, традициями… 

В управлении компанией есть понятие «жесткое» и «мягкое» управление. Компания выбирает ту или иную модель в зависимости от стратегических целей, сферы бизнеса и конкурентной среды. 

Как правило, чем острее конкуренция в секторе рынка, тем агрессивнее политика компании и жестче кадровый менеджмент. 

В то же время, если на рынке появляется новый игрок, который не может платить своим сотрудникам такую же зарплату, как лидеры, ориентация на демократичный “мягкий” стиль руководства оказывается весьма эффективной. Недостаточная оплата труда на первых порах с лихвой компенсируется за счет моральных факторов: люди с энтузиазмом работают в компании, где нет жесткой иерархической структуры, суровой системы поощрений и наказаний и строгой регламентации действий персонала. 

Однако по мере становления и развития компании появляется необходимость в системности управления бизнесом, стандартизации бизнес-процессов, и без ужесточения руководства обойтись трудно. Основная цель существования любого бизнеса и создания любой фирмы — привести фирму к вершине успеха, закрепить ее там и дать ей возможность смело смотреть в будущее, видя там новые перспективы ее развития. Отсюда ее особенности: 

• формализованность

• бюрократичность

• наличие жестких связей

• упорядочение

• согласованность 

Руководитель компании, магазина, фирмы призван организовывать направлять и контролировать все эти процессы, протекающие в организации. 

Менеджмент (англ. management) означает управление в дословном переводе (равно как и заведование, и руководство и администрирование). Согласно определению, принятому на Западе, менеджмент – это управление особой системой – человеком. Говоря об управлении человеком, мы подразумеваем управление его поведением. 

КТО ТАКОЙ МЕНЕДЖЕР 

Менеджмент – это целенаправленное воздействие на поведение другого человека с целью достижения результатов посредством его усилий. Именно этим и должен по сути заниматься менеджер: таким образом организовывать работу своих подчиненных, чтобы достигать необходимого результата с помощью их усилий. 

Нередко менеджеры занимаются совсем не этим – они сами выполняют работу. Почему? Потому что ошибочно полагают, что менеджер – это не тот, кто умеет руководить, а тот, кто является более квалифицированным специалистом, чем его подчиненные. 

В нашей стране позиция руководителя оплачивается лучше, чем работа специалиста, поэтому хороший специалист стремится подняться вверх по иерархической лестнице, тем самым упрочив свое благосостояние. В результате отличные специалисты, “добравшись” до позиции руководителя, как правило, к менеджменту не имеют никакого отношения и менеджментом не занимаются. Между тем нужно заниматься именно менеджментом – ведь зарплату руководителю платят за организацию работы своих подчиненных и достижение ими определенного результата. 

В зависимости от уровня управленческой иерархии традиционно выделяют три уровня руководства: 

1. Руководители высшего звена. Это малочисленный слой менеджеров, их доля в общем числе управляющих 3-7 %. Основные функции высших менеджеров состоят в формулировке миссии организации, целей, политики, основных стандартов деятельности, системы и структуры управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. Генеральный директор, вице-президент, управляющий компанией. 

2. Руководители среднего звена. Доля – 40-60%. Они назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ним ответственность за выполнение конкретных заданий и сохранность имущества вверенных ему подразделений. Руководители среднего звена, как правило, выполняют следующие функции: выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия, принимают решения по работе своего подразделения, определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение, подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчиненных. Директор магазина, коммерческий директор, финансовый директор, главный бухгалтер, директор по логистике, закупкам, маркетингу.

3. Руководители низового звена. Это младшие менеджеры или операционные руководители. Руководители этого ранга выполняют следующие функции: осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за их сохранность, распределяют задания среди работников. Руководители этого ранга занимают следующие должности: товаровед, начальник отдела закупок, начальник склада, администратор, старший кассир и тд. 

Американский ученый Игорь Ансофф указывает на четыре основные роли руководителя. Каждая роль подразумевает различные знания:

Роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций, как самой организации, так и окружающей ее среды. Требует знания макро- и микроэкономики предприятия, знание рынка и тенденций его развития, знание стратегии и инструментов планирования (например, PEST и SWOT анализ, последние отраслевые известия, виды конкурентных стратегий – лидерство по издержкам, дифференциация и т.п. структура компании и целеполагание, формирование корпоративной культуры, планы по развитию и т.д.). 

Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения наиболее соответствующие ситуации, должен быть готов к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его. Требует знание своей отрасли, своего продукта, основы финансового учета, принципы построения прогнозов, трендов (знание торговых процессов, представление об основном продукте, который продает магазин, умение рассчитать оборачиваемость, знать принципы прогнозирования, знать основных поставщиков и конкурентов на своем рынке, средние зарплаты по отрасли и т.д.) 

Роль лидера. Имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. Требует знаний по психологии, навыков общения влияния на людей, знание механизмов поведения людей (например, психотипы людей, язык жестов, поведение группы и толпы, свойств харизматической личности, манипулятивные техники, навыки публичных выступлений и т.п.). Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, обеспечивать порядок, соблюдение административных норм и распоряжений. Требует знания законодательства и правовых норм, знание механизмов контроля, знание бизнес- процессов в своей организации (например, КЗОТ, Закон о защите прав потребителей, «Методичесике рекомендации об организации правил торговли», мерчендайзинг, структуру компании, правила предоставления отчетов, знание программ отчетности, умение делегировать, умение увольнять, основы делопроизводства и т.п.). 

Что касается основных качеств и личностных черт, которыми должен обладать руководитель, логически упорядоченный и весьма обоснованный перечень, предлагает Р.Л. Кричевский: 

— доминантность, т.е. стремление влиять на других людей;

 — уверенность в себе; — самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость; 

— креативность или способность к творчеству; 

— целенаправленность, стремление к достижению цели; 

— предприимчивость, готовность к обоснованному риску; 

— решительность, готовность брать на себя ответственность; 

— надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами; — общительность, умение работать с людьми; 

— способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации. 

В. Тарасов выделяет обязательное качество любого руководителя – требовательность. Требовательность – это волевая, демонстрируемая готовность в интересах дела прямо или косвенно применить силу по отношению к тому, кто не ведет себя должным образом. Силу – имеется ввиду дискомфортный разговор, санкции, штраф, суд, и т.п. 

МЕНЕДЖМЕНТ И ЛИДЕРСТВО 

Менеджмент является синонимом слова «руководство». 

Руководство — влияние, оказываемое конкретным руководителем на отдельных работников и их группу, побуждающее работников выполнять полученные задания и работать для достижения поставленных целей. 

Руководство (так же как и менеджмент) — стремление повлиять на поведение других людей. Это частный случай управления. 

Примеры ярких менеджеров, управленцев, руководителей: Рокфеллер, Билл Гейтс, Р. Абрамович, Генри Форд, А. Чубайс, … 

В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь. 

Джим Коллинз. «От хорошего к великому» 

Руководитель достигает блестящих успехов, но далеко не всегда ведет за собой народ. Он талантливо покупает рабочую силу, в то время как лидер вдохновляет на подвиги одним только словом. 

Лидерство — это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей (иногда спорных, а иногда опасных).

Пример ярких лидеров (без учета их нравственных качеств): Наполеон, Гитлер, Сталин, Ленин, Алексанр Македонский, Фидель Кастро, Че Гевара, Индира Ганди, мать Тереза… 

Лидерство — специфический вид отношений управления, в основе которых лежит признание особого статуса лидера, его личных качеств, квалификации или должности. 

Что отличает лидера от менеджера? Высшие руководители имеют созидательные жизненные установки, их интеллектуальные показатели превышают средние, дилемма «работа-дело» разрешена в пользу дела. Их отличает некая фанатичность (преданность делу), чувствительность в «слабым сигналам», подозрительность в сочетании с готовностью к немедленным действиям, критичность, способность хвалить и наказывать, воля и харизма. 

Харизма — это незаурядное качество личности, благодаря которому она (личность) воспринимается как сверхъестественная, исключительная, обладающая особыми силами и свойствами, недоступными для других, оценивается как образец для подражания и признается достойной быть вождем. Это способность влиять на других людей, изменяя их. 

За лидером идут, его слушаются, к нему тянутся люди. Потому что они верят – человек ЗНАЕТ ДОРОГУ, по которой он идет. Это и есть истинное лидерство. 

Чем бы Вы ни руководили – магазином, компанией, заводом или страной – задавайте себе правильные вопросы, ищите правильную дорогу. Руководитель-менеджер может и должен быть лидером. 

И в заключение хочется вспомнить прекрасную притчу, которая как раз и рассказывает о природе лидерства: 

Однажды три мастера кун-фу поспорили, кто из них самый лучший мастер. И решили выяснить свой спор прилюдно. Созвали весь народ на площадь и объявили соревнование. И вышел первый мастер, встал перед толпой и сказал: 

— Люди, бросайте в меня камни! 

И толпа стала бросать в него камни, а он стал руками, ладонями, кулаками, ногами, отбивать их — и ни один камень в него не попал… И люди сказали: 

— Да! Ты мастер! 

И встал второй мастер перед народом и сказал: 

— Люди, бросайте в меня камни! 

И люди стали бросать в него камни, а он стал уворачиваться, подпрыгивать, падать, вскакивать, изворачиваться змеей — и ни один камень в него не попал… И люди сказали: 

— Да-а-а!!! Ты крутой мастер!!! 

И встал третий мастер перед народом. И сказал: 

— ЛЮДИ, БРОСАЙТЕ В МЕНЯ КАМНИ… 

… и ни один не решился бросить в него камень…

Тренер:  Бузукова Екатерина Анатольевна

bt-seminar.ru

”Время бизнеса”: Руководитель среднего звена

Руководитель среднего звена — это проводник всех идей, целей, ценностей к исполнителям. Топ-менеджеры разрабатывают стратегии, а задачей руководителей является перенесение этого стратегического видения в практику. Это реализуется только в ситуации, когда менеджеры хорошо подготовлены, если у них есть важная для руководителей компетентность. Эту компетентность можно и нужно развивать внутри компании или на обучающих семинарах. Руководители среднего звена — это каста руководителей, о которой не должны забывать топ-менеджеры. И самое главное, что должны помнить руководители: если вы недовольны своим сотрудником, если ваш сотрудник неэффективен, подойдите к зеркалу и спросите у себя, что вы сделали такого, что ваш сотрудник неэффективен. Эти и другие советы давал в программе «Время бизнеса» в эфире TUT.BY директор консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Александр Паньков.

 

Кто такие руководители среднего звена? Кого вообще можно отнести к этой категории?

Руководитель среднего звена — это руководитель подразделения, у которого в подчинении есть сотрудники. В подразделении количество сотрудников может быть разным, от одного до десяти-пятнадцати, иногда до двадцати человек. С точки зрения законов управляемости должно быть до девяти человек, если речь не идет о производстве.

Одна из существующих сейчас проблем заключается в том, что в условиях кризиса, после кризиса, перед второй его волной в компаниях происходит очень много изменений: они пытаются повысить свою эффективность, пытаются избавиться от балласта, найти новые идеи, осуществляют автоматизацию. Как правило, происходит изменение компании. Но есть закон, который говорит: меняются не организации, а люди. И руководитель среднего звена является связующим между идеями, целями, мечтами топ-менеджеров и непосредственными исполнителями. Именно от руководителей подразделений будет зависеть, насколько эти мечты, цели и задачи будут воплощены в конкретный результат. Если руководитель среднего звена начинает сопротивляться, если у него нет инструментов повышения собственной эффективности — это сильно скажется на общем результате компании, что сейчас и происходит на белорусском рынке.

То есть сейчас проблема нехватки руководителей среднего звена актуализировалась?

Как правило, 80% назначений на должность руководителя подразделения — внутренние, из числа хороших исполнителей. Человек в одночасье превращается из профессионала, например, в сфере маркетинга и продаж в руководителя, не имея при этом ни инструментов, ни навыков. Он сталкивается со многими проблемами, потому что начинает отвечать не за себя, а за все подразделение. Ему нужно ставить задачи, контролировать, планировать, а навыков мало. Если обратиться к статистике, можно увидеть следующее: соотношение числа программ обучения для топ-менеджеров и для руководителей среднего звена — десять к одному: десять программ для специалистов и одна – для среднего звена.

Во многих компаниях долгое время не уделялось внимания руководителям среднего звена. Предполагалось, что они сами поймут, как и что нужно делать, предполагалось, что сработает наставничество. Но такой подход, как правило, работает плохо. Мы получаем низкий эффект и непродуктивность: если слаб руководитель среднего звена, то он подбирает соответствующую команду.

Кем руководит управленец среднего звена, который «вырос» из исполнителя?

Он руководит своими коллегами. И это тоже проблема, которую мы называем «цветочек в проруби». Есть два берега проруби, на одном из которых есть исполнители, а на другом — топ-менеджмент компании. Когда мы назначаем руководителя среднего звена, сотрудники очень быстро понимают, что теперь их начальник должен оценивать, контролировать их, он может применять непопулярные методы, заставлять работать, и тогда сотрудники стараются сразу от него дистанцироваться. «Цветочек» отделяется от одного берега – вот он, молодой руководитель, плывет к другому берегу, – а там вышестоящие говорят, что он еще не совсем руководитель, пока он еще «не наш». Менеджер не пристает ни к одному берегу и начинает метаться. Парадокс заключается в том, что чаще всего «цветочек» возвращается назад, к сотрудникам, и мы получаем руководителя, который не реализовывает интересы топ-менеджмента компании, а становится одним из «профсоюзных деятелей» в рамках исполнительства, лоббирует интересы сотрудников.

Как в таком случае должно поступать руководство предприятий: нанимать руководителя подразделения со стороны или как-то по-другому работать с исполнителем, который перешел на эту должность?

Я склоняюсь к тому, что в рамках компании много интересных ребят, которые могут стать руководителями, но им нужно получить должные компетенции. Теперь они отвечают не за себя, а за все подразделение, и, соответственно, должны научиться планировать собственную деятельность как руководителя и деятельность своих подчиненных. Сюда входит постановка задачи, умение мотивировать сотрудников, умение делегировать при необходимости какие-то поручения и действия, контроль деятельности подчиненных и своей собственной. Иногда в компании в разных подразделениях совершенно по-разному происходит и планирование, и контроль, и организация деятельности. Сломать хорошего сотрудника достаточно легко неуспешностью в руководстве.

Подход здесь очень простой. Во-первых, нужно делать это заранее: если вы понимаете, что хотите вырастить руководителя среднего звена, он должен попасть в кадровый резерв. Дальше он должен пройти множество процедур, начиная от личного наставничества со стороны более продвинутых топ-менеджеров, обучения на семинарах, курсах, где он может получить соответствующие знания. Дальше работает метод проб и ошибок, но под присмотром руководителя, который может быстро дать обратную связь и не допустить закрепления этих ошибок. Руководитель среднего звена в потенциале имеет возможность роста в топ-менеджмент. Для мотивации всех сотрудников очень важную роль играет реализация так называемой американской мечты в компании: я пришел водителем, стал генеральным директором. Значит, у других тоже есть возможность карьерного роста в этой компании.

Как быть, когда талантливый менеджер среднего звена, преданный компании и ее идеалам, не может справиться с подчиненными, которые работают неэффективно? Кого нужно обвинять — менеджера или строптивого работника?

Если руководитель среднего звена не может справиться со своим подчиненным, то вышестоящее руководство, как правило, оценивает его качества, а не подчиненных. Оценивается то, дало подразделение результат или нет, а что там происходит — это твои трудности. Нужно внимательно оценить, хватает ли управленческих инструментов у этого талантливого менеджера для того, чтобы решить поставленную перед ним задачу.

Если ко мне приходят руководители и жалуются, что подразделение не справляется с поставленной задачей, я рекомендую подойти к зеркалу и спросить у себя, кто в это подразделение набрал таких людей? Кто главный в этом «сборище»? Очень интересный ответ можно получить. Дальше задайте себе вопросы: что в моей деятельности происходит, когда я беру людей на испытательный срок? Когда я беру молодого сотрудника, у него всегда есть высокая увлеченность: у него горят глаза и есть желание себя проявить, он хочет остаться в этой компании. Когда проходит испытательный срок, мы получаем не очень инициативного, не очень хотящего, в принципе достаточно профессионального, но почему-то не очень могущего. Важно понять, почему так происходит, важно оценить свое поведение как руководителя. Как правило, такие вещи возникают, когда очень мало показателей, когда руководитель не может оценить деятельность своих сотрудников.

В каждом подразделении планы совершенно разные, но в любом случае и во всех планах должен быть соблюден ряд определенных жестких требований: обязательно должна быть прописана конечная задача, мероприятия, сроки, ресурсы, ответственный и самое главное — результат мероприятий и показатели.

Некоторые руководители говорят: «У нас очень хорошее планирование, но очень плохой контроль». Такого просто не может быть, потому что это — неразрывные вещи. Если планирование хорошее, то однозначно есть показатели, которые можно контролировать. Если что-то выпадает, то планирование не может быть классным, и значит, весь продукт плохой.

Существует множество простых управленческих инструментов, которые позволяют повысить эффективность работы руководителей.

Если нужен руководитель какого-то отдела, где его взять? Нужно ли его подготовить, прежде чем бросать в поле? Как развить эффективность его работы?

Важно помнить, что лучший сотрудник — это не всегда лучший руководитель. Примеров тому множество: например, выдающиеся спортсмены крайне редко становятся выдающимися тренерами. Точно так же и здесь. Как правило, руководителем становится сотрудник, который показывал довольно хороший результат, у которого есть способности к взаимодействию с людьми. Перед тем как его назначать, нужно проверить этого сотрудника. В компании, как правило, много всевозможных проектов, и можно попытаться данного сотрудника протестировать в небольших проектах, где ему будет подчиняться небольшое количество людей. В это же время нужно начать его развивать: это может быть как внутреннее обучение и развитие с точки зрения руководителя-наставника, так и обучение на хороших курсах. Более серьезный подход, который осуществляется в крупных компаниях, — это корпоративное обучение для того, чтобы создать единый стандарт в планировании, организации и контроле, чтобы компания работала как часы. Корпоративное обучение дает возможность создать общее информационное поле, перенести на практику знания, которые вы получаете как руководитель.

Какие компетенции можно вложить в руки этому руководителю? Можно ли сразу дать ему все бразды правления?

Наверное, нет: опыт все равно нужен. Он должен совершать ошибки, потому что без них не обойтись. Есть хорошее выражение: «Хороший руководитель — тот, который в первый раз самостоятельно уволил человека». Но уволил не просто так, а из-за того, что сотрудник имел плохие показатели.

Важно донести до руководителя, что увольнение сотрудника — это крайняя мера, когда вы видите, что не можете повлиять на развитие этого сотрудника или такое влияние слишком длительно и дорого. Сначала хороший руководитель должен перебрать все механизмы воздействия для того, чтобы попытаться вывести сотрудника на новый уровень, посмотреть, «где у этого парня кнопка». В этом отношении мне очень нравится выражение Папанова: «С людями надо разговаривать». С руководителями происходят метаморфозы: очень многие пытаются заменить личный разговор перепиской по электронной почте, по аське. На самом деле, нужно периодически просто садиться и разговаривать, узнавать, чем дышит сотрудник, посмотреть его реакцию — это тоже надо уметь делать. Самое смешное, что когда вы начинаете разговаривать с сотрудником, сотрудник начинает совершенно по-другому себя вести, начинает открываться, он видит, что небезразличен и важен для компании, что им интересуются, что есть темы для обсуждения вместе со своим руководителем.

Отсюда вытекает ряд компетенций. Одна из основных — это планирование деятельности. Мы обнаружили распространенную ошибку: руководитель планирует сто процентов рабочего времени — с 9.00 до 18.00, всё по минутам, себе и своим подчиненным. Руководитель хватается за голову: «20% не выполняем. Мы остаемся до восьми вечера, берем работу домой, но все равно не успеваем». Ошибка заключается в понимании самого процесса планирования. В планировании все дела делятся на три части: активная деятельность – то, что мы делаем, исходя из наших планов; реактивная деятельность – то есть срочные отчеты, незапланированные звонки; и пассив, который есть у каждого сотрудника. В западных компаниях пассив занимает 15-18% рабочего дня. Пассив — это перекуры, чай-кофе, туалет, аська, новости на TUT.BY почитать, что-то обсудить. Это необходимо, иначе человек начинает просто болеть. В белорусских компаниях такой пассив занимает 40-55% рабочего времени. Получается, что из восьми часов рабочего дня только четыре часа сотрудник совершает активную и реактивную деятельность. Как правило, это происходит в тех компаниях, где планирование налажено плохо, где нет показателей эффективности деятельности сотрудников, где мотивация не привязана к конечному результату. Таких компаний много. Никакие технологические перевооружения, замена оборудования, новые рынки не помогут в развитии. Начинать изменения нужно с грамотного планирования рабочего дня.

Многие руководители среднего звена пытаются не организовать планирование и мотивировать сотрудников, а своей тушкой закрыть все недоделки сотрудников. Поэтому они сидят допоздна, пытаются переделать и доделать все самостоятельно. Такая бесконечная ситуация приводит к эффекту выжатого лимона. Через некоторое время руководитель отдела начинает болеть, и наши медицинские центры счастливо выписывают «золотую карточку» руководителю: ты — наш.

Как руководитель должен найти подход к каждому сотруднику? Как можно заставить весь отдел работать?

Многие изменения, которые происходят в компании, осуществляются с помощью директивного стиля управления: приходит руководитель в отдел и говорит, что отныне придется заниматься планированием. Менеджеры по продажам воспринимают нововведение в штыки: в то время, когда можно было бы сделать три важных звонка, ему нужно составлять планы. Сопротивление очень высокое, и оно постоянно нарастает.

Первое, что нужно сделать, — это понять, что любое изменение, которое вы хотите провести, практически нереально сделать в директивном стиле. Нужно вовлекать персонал в поиски того, как лучше эти изменения провести. Если сотрудник понимает, зачем ему планирование, он сам поможет руководителю это сделать, у него появляется вкус к работе. Жесткий подход, как правило, ни к чему хорошему не приводит. У нас же стиль управления очень жесткий, директивно-административный, который подавляет всю инициативу у сотрудников. Необходимо садиться и разговаривать. Руководитель должен четко понимать: чем больше он занимается непосредственной профессиональной деятельностью и уделяет меньше времени управлению, тем хуже будет его результат. Нужно уменьшать эту деятельность и перекладывать ее на подчиненных и больше заниматься управлением, планированием, поиском «кнопок» в своих сотрудниках, разговорами с ними.

Какой совет можно дать топ-менеджменту: впускать ли этот «цветочек» на свой берег или лучше подождать?

Обязательно впускать. Если мы хотим получить хорошего руководителя, его нужно сразу впускать в отряд руководителей и всячески помогать тем инструментарием, который позволит руководителю быстрее стать руководителем.

Что это за инструментарий?

Вариантов достаточно много. Для того чтобы правильно спланировать рабочее время, ни в коем случае нельзя планировать сто процентов рабочего времени, нужно оставлять зазоры. Эффект потрясающий: люди делают зазоры на пассив, при этом делают гораздо больше, чем делали раньше. В качестве инструмента работает выбор приоритетности: если у меня есть шесть дел, нужно определить приоритетные, правильно выстроить их.

Чтобы определить мотивацию сотрудников, есть несколько инструментов, как это сделать: провести беседы, опросы, с помощью которых можно понять, что происходит. Важно определить, с какими ожиданиями придет сотрудник ко мне в компанию. Попросите назвать пять вещей, которые должны произойти в компании, чтобы сотрудник сказал: «Это моя компания, я буду в ней долго работать». Или попросите назвать пять причин, после которых сотрудник однозначно примет решение уйти из компании. Вывод очень простой: вы сравниваете ожидания сотрудника с существующей в компании ситуацией и определяете, совпадают ли его ожидания с вашими. Эти простые технологии дают возможность стать более эффективным руководителем. Такие управленцы, как правило, начинают достаточно быстро двигаться дальше.

Назовите наиболее типичные ошибки топ-менеджмента по отношению к руководителю среднего звена, со стороны руководителя среднего звена к топ-менеджменту и своим подчиненным. Чего нужно избегать в первую очередь?

Самая страшная ошибка — это когда руководитель среднего звена пытается собой закрыть все дела. Сотрудники быстро это определяют и расслабляются, а руководитель вынужден напрягаться, чтобы показать результат. Но вышестоящее руководство будет оценивать эффективность работы подразделения в целом, а не результаты работы отдельных исполнителей.

Ошибка топ-менеджеров заключается в том, что они полагают — раз положение в компании достаточно хорошее, то молодой специалист, посмотрев на успешных руководителей, должен перенять их опыт и самостоятельно стать хорошим управленцем. Этого не происходит. Менеджеру среднего звена нужно помочь войти в отряд руководителей.

Еще одна из проблем руководителей подразделений — зацикленность на материальной мотивации. Она, безусловно, важна, но при этом не менее важно выстраивание личных отношений, когда менеджер понимает, почему сотрудник сегодня пришел в плохом настроении, когда руководитель реагирует на изменение его активности. Не все можно решить деньгами, ресурсов очень много.

Среди вышестоящих руководителей распространена такая ошибка: молодому руководителю не дают возможности влиять на мотивацию сотрудников, особенно на денежную.

«Убить» руководителя среднего звена можно очень просто, когда после назначения вышестоящий руководитель дает задание сотрудникам, минуя руководителя подразделения, нарушая принцип иерархии. Нужно четко понимать, что субординация — очень важная вещь для качественного роста руководителя.

Если топ-менеджер видит, что руководитель подразделения не справляется, что проще — перевоспитать его, научить или назначить нового?

Важно понять мотив руководителя среднего звена. Если вы видите, что у человека не получается, у него нет желания работать, он необучаем, негибок и не горит желанием стать управленцем — не надо мучиться. Его учить бесполезно, лучше поменять. Если топ-менеджер решает обучить руководителя среднего звена, он должен хорошо поработать с его мотивацией. Механизмов мотивации много, начиная от рейтингов по оценкам преподавателей: лучшие из лучших имеют право на дополнительный бонус с точки зрения дальнейшего карьерного роста, а худшие оказываются на грани понижения в должности.

Самое страшное для компании — когда сотрудники приходят в зону комфорта. Все выдающиеся компании — это те, в которых руководители все время пытаются выдернуть компанию в зону развития, в зону дискомфорта, где есть несоответствие знаний и навыков с потребностями, и люди готовы их повышать. Должна быть постоянная битва. Как только компания попадает в зону комфорта, она начинает сдавать свои позиции, и рано или поздно ей приходит физический конец.

hr-portal.ru

Руководители среднего звена

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникает два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом образуется четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также заседании различных комитетов. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89 % времени в устном взаимодействии.

Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенное сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена во многих организациях.

Руководители высшего звена

Руководители высшего звена отвечают за принятие стратегически важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство фирмы решает перевести корпорацию на выпуск продукции, которая не в состоянии бороться с конкуренцией, то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Однако деятельность руководителя высшего звена связана с напряженным темпом и огромным объемом работы, что во много объясняется тем фактом, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать полностью законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

Так было раньше. Но когда бизнес стал автоматизироваться, все стало интереснее. Менеджер Высшего звена, чаще может ограничиться контролем контролирующего и стратегического звена, так как управление это среднее звено. И зачем терять время, если в это время можно диверсифицироваться и, либо строить новую ступень, либо строить свою вторую компанию.

Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с ректорами.

Заключение

Итак, существенная особенность современной структуры управленческого аппарата крупных фирм состоит в отделении стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших, производственно-хозяйственных решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организационной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получении прибыли. Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливают внутри фирмы и регулируются высшим руководством.

Замечание. Сопоставление руководителей различных уровней управления с военнослужащими, представителями духовенства, государственными деятелями, работниками университетов и пр. условно, так как армия, церковь, государство, система образования и т. д. не являются коммерческими структурами

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

• деление организации на подразделения соответственно стратегиям;

• взаимоотношения полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

Власть — это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.

studfiles.net

Руководители высшего звена — Энциклопедия по экономике

Р 128 Руководители высшего звена -311  [c.476]

Широта взглядов — это противоположность узкого, специализированного видения. От руководителя высшего звена требуется умение видеть главные направления, которые создают благоприятные возможности или, напротив, угрозу для организации. Один президент заявил, что руководители высшего звена должны видеть связь между организацией и обществом и думать о том, можно сделать для общества. Высшее руководство но уметь распознавать действительные нужды потреби-  [c.68]

Временами подчиненным полагается воздавать справедливые награды, так и справедливые наказания, и от руководителей высшего звена иногда требуется умение сдерживать возмущение. Беспристрастная оценка — дело очень трудное, и окончательное решение по личным вопросам часто приходится принимать в одиночку.  [c.71]

По составу возглавляемых коллективов руководителей делят на линейных и функциональных, а по уровню и месту в системе управления—на руководителей низового, среднего и высшего звена. К линейным относят руководителей, возглавляющих предприятия (объединения), структурные подразделении предприятия (объединения), а также их заместителей. Функциональные руководители (и их заместители) возглавляют функциональные службы, отделы. Например, главный механик предприятия возглавляет соответствующую функциональную службу в составе отдела главного механика заводоуправления, ремонтного и механического цехов. Руководитель высшего звена на предприятии — директор и его заместители среднего — начальники производств, цехов низового — начальники отделений, технологических установок, бригадиры.  [c.354]

Книга пригодна и для самообразования, и для группового обучения в школах бизнеса, и для переквалификации преподавателей. Она вполне доступна начинающему предпринимателю, ту и руководители высшего звена, прочитав эту книгу, задумаются об упущенных возможностях и наметят новые планы.  [c.4]

СУТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. В качестве убедительного примера, подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. Большинство людей, в том числе и саки руководители-практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу. Но исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением, Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего звена, отмечает в своей книге Природа управленческого труда  [c.36]

Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Исследование работы 190 руководителей в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения.  [c.42]

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии 8. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение 9.  [c.43]

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА. Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с канцлерами (ректорами) колледжей.  [c.43]

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство фирмы Ар Си Эй решает перевести корпорацию на выпуск компьютеров до того, как компания будет в состоянии бороться с конкуренцией Аи Би Эм , то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Вспомните о контрастах между правлениями администрации Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана. Влияние руководителя высшего звена в компании может быть блестяще проиллюстрировано на примере драматических изменений, которые претерпела компания Крайслер под руководством Ли Якокки. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.  [c.43]

Хотя реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяются три уровня управления. Руководители низового звена, младшие начальники наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.  [c.58]

Организации и их руководители, как можно ожидать, имеют ценности, существующие в культуре данного общества. Преобладание частных фирм в Соединенных Штатах и нежелание японского менеджера уволить рабочего ни при каких обстоятельствах — это образцы поведения, точно отражающие социальные ценности соответствующего общества. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена (пример 3.3.), часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Большинство руководителей высшего звена, уверенные в желательности высоких этических норм, выражают этические ценности в своих письменных обращениях и твердо внедряют правила, регулирующие этику поведения.  [c.103]

Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информацией с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными. Однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо, так это осознать — какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.  [c.173]

Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.  [c.257]

Руководители высшего звена 1  [c.310]

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.  [c.323]

Высшее руководство было весьма обеспокоено и считало, что эти настроения плохо помогут компании выжить в конце 80-х годов. Чтобы повысить конкурентоспособность Бэнк оф Америка , руководители высшего звена приступили к работе по изменению поведения и ценностей в компании. Прежде всего, руководство установило собственную систему ценностей, включавшую следующие положения 1) поставь на первое место клиента, 2) извлеки максимум из применения современной технологии и 3) плати и вознаграждай за результаты труда.  [c.555]

Поскольку попытка изменить работников с помощью лозунгов скорее всего породила бы цинизм, с новыми ценностями сотрудников ознакомили, используя существующую структуру управления. Глава фирмы познакомил 100 руководителей высшего звена с новыми целями на совещании руководства компании. В организации были созданы курсы для ознакомления с новыми управленческими задачами и обучения новым методам обеспечения этих задач, например, измененному процессу оценки результатов работы. Затем опытные линейные руководители вели эти курсы для других линейных руководителей.  [c.555]

Конверсия стратегических бюджетов в операционные. Хотя бюджетный комитет представляет собой орган, формирующий стратегические цели всей организации, фактически эти цели определяет узкий круг руководителей высшего звена (например, совет директоров, который в среде членов бюджетного комитета обычно превалирует). Задачей комитета выступает определение того, как трансформировать стратегический бюджет в серию тактических (т.е. ежегодных). Кроме того, бюджетный комитет получает, перерабатывает и передает высшим руководителям организации информацию, касающуюся операционных и тактических данных, соответствующих целям стратегического планирования.  [c.550]

В каких случаях решения принимают руководители высшего звена управления компанией  [c.617]

С другой стороны, даже в диверсифицированных ком-многие цели, имеющие стратегическое значение, за рамками процесса формального планирования и поступают от руководителей высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия. Внедрение ЭВМ в Хитати или крупные капиталовложения в произ-сверхболыних интегральных схем (СБИС) были по инициативе высших управляющих фирмы, гения Сони были выработаны интер-В Японии полномочия централизованы даже в  [c.314]

Номенклатура выпуска нефтехимических или химических заводов с перетехнологией, обеспечивающей комплексную переработку сырья, стала состоять из тысяч позиций, как в части разнообразия, так и в отношении количества производимой продукции, причем многие из обращающихся в производственном цикле веществ — горючи и чрезвычайно токсичны [1]. Экономическая выгодность кластеризации промышленных предприятий привела к созданию индустриальных комплексов, включающих узлы энергораспределения, тепло- и газоснабжения, транспортных магистралей и, как правило, размещающихся в жилых районах. Понятно, что в случае аварии ее жертвой может стать как персонал промышленного предприятия, так и население близлежащих окрестностей [2]7]Однако, и при штатной работе промышленного объекта существует ряд опасностей, требующих постоянного контроля со стороны руководителей высшего звена, Это — ежедневный риск технологического и трудового процессов, пожарной опасности отрицательного воздействия на окружающую среду [3].  [c.329]

Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена в некоторых организациях. Крайслер , например, сократил число руководителей среднего звена на 40%, а Краун Зеллербах и Фай-ерстоун — на 20%.  [c.43]

Но велики и тяготы такого поста человек на этой должности, как правило, очень одинок. После тщательного изучения деятельности гшти руководителей высшего звена Минцберг пришел к такому выводу  [c.43]

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Посколько организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость. На рис. 1.5. приводится пример того, как расходуется это время.  [c.44]

Как вы полагаете, типично ли согласие Анри Мишеля принять предложение Розы Райхман как руководителя высшего звена Почему  [c.60]

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы Буз, Эллен энд Хэмилтон . Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей — это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников 11.  [c.203]

Дефенс Дивитн фирмы Ханиуэлл пользуется этим методом с 1971 г. и часто в очень необычных ситуациях. Центр прибегает к групповым решениям даже по поводу замены руководителей высшего звена.  [c.250]

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными ка низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер на Дженерал Моторс сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс. автомобилей, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможно президенту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент Дженерал Моторс и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью Дженерал Моторс . Вывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила Больше ответственность сваливать не на кого , продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.  [c.309]

Федерал Экспресс оставляет максимально пять уровней управления между любым неруководящим работником и руководителем высшего звена, таким, как главный управляющий фирмы. Если средняя норма управляемости для всей организации близка к 12 сотрудникам на одного руководителя, то в тех подразделениях, где  [c.328]

РУКОВОДИТЕЛЬ ВЫСШЕГО ЗВЕНА (TOP MANAGER) — руководитель, отвечающий за решения для организации в целом или для. значительной части этой организации.  [c.693]

К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена — для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе горизонтальном или вертикальном д) работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных соц.-экон. и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в др., должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высше-  [c.325]

В середине 90-х мы не просто создавали продукты для Интернета. Как и другие компании, мы учились использовать Всемирную сеть для продвижения наших продуктов и услуг. Вечером 2 ноября 1995 года я провел несколько часов, исследуя веб-сайт Mi rosoft, а затем разослал тринадцати руководителям высшего звена, группы которых поставляли основную массу информационного наполнения для него, письмо со своими заключениями. В качестве темы письма было указано Маркетинг компании Mi rosoft в Интернете а мои замечания касались в основном сложной компоновки страниц, нестыковок между ними и чрезмерного увлечения громоздкой яркой графикой, загрузка которой замедляла доступ к настоящей информации.  [c.184]

Невероятная удача, что Nabis o смогла воплотить в Journey информационную систему, реализующую полный портфель представлений, необходимых для управления новыми проектами. Руководители высшего звена могут теперь быстро определить, какие продукты вскоре будут готовы для выпуска на рынок, и решить, удовлетворителен ли имеющийся ассортимент компании с точки зрения ближайших и более отдаленных целей. Составление или изменение комплексного плана сроком на полтора года всегда представляло собой задачу огромной сложности. Необходимо было разобраться с деятельностью всех проектных групп, собрать количественные показатели и вручную свести эту информацию воедино. Journey выполняет всю работу автоматически и генерирует готовый для публикации в Сети электронный отчет, содержащий как конечные цели и контрольные показатели проектов, так и графики их осуществления. Помимо этого общего представления менеджер может получить и детальную информацию о каждом проекте в отдельности.  [c.263]

economy-ru.info

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА — это… Что такое РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА?



РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

высший организационный уровень, наиболее малочисленный в системе управления предприятием, компанией. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с.. 1999.

Экономический словарь. 2000.

• РУКА РУКУ МОЕТ
• РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Смотреть что такое «РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА» в других словарях:

• руководители высшего звена —    высший организационный уровень, наиболее малочисленный в системе управления предприятием, компанией. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации …   Словарь экономических терминов

• РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА — высший организационный уровень, наиболее малочисленный в системе управления предприятием, компанией. Р.в.з. отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации …   Энциклопедический словарь экономики и права

• РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА — координируют и контролируют работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший средний. Характер… …   Экономический словарь

• руководители среднего звена —    координируют и контролируют работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, и иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший средний.… …   Словарь экономических терминов

• РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА — руководители, координирующие и контролирующие работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, и иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший… …   Энциклопедический словарь экономики и права

• Отбор руководителей высшего звена (executive selection) — Работа по отбору менеджеров (управляющих) ведется уже давно, и проведено много исслед. лидерства. Должность руководителя орг ции предполагает более высокий уровень сложности принимаемых решений и связанного с ними риска, поэтому О. р. в. з.… …   Психологическая энциклопедия

• Пирамида управления — Стиль этой статьи неэнциклопедичен или нарушает нормы русского языка. Статью следует исправить согласно стилистическим правилам Википедии. Пирамида управления  схема, иллюстрирующая иерархию отношений подчинения в организациях …   Википедия

• Менеджмент — (Management) Менеджмент это совокупность методов управления предприятием Теория, цели и задачи менеджмента, менеджер и его роль в развитии предприятия Содержание >>>>>>>>>>>> …   Энциклопедия инвестора

• СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъекта управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управляемую подсистему), в качестве какового может выступать общество в целом и его отдельные сферы экономическая,… …   Социология: Энциклопедия

• Мини-суд — (англ. mini trial) это метод разрешения споров, в котором руководители высшего звена управления каждой стороны встречаются в присутствии нейтрального консультанта, заслушивают выступления представителей сторон по обстоятельствам дела и пытаются… …   Википедия

Книги

• Основы менеджмента, М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Все основное о менеджменте как о науке, практике и искусстве управления — в одной книге. Три издания этого учебника помогли десяткам тысяч американцев освоиться в мире бизнеса. Книга пригодна… Подробнее  Купить за 1800 руб
• Коучинг для чайников, Марти Бронштейн. Эта книга предназначена для руководителей всех уровней. Руководители младшего звена, которых часто называют менеджерами, имеют под своим началом лишь несколько человек, объединенных в… Подробнее  Купить за 1409 грн (только Украина)
• Коучинг для чайников, Марти Бронштейн. Эта книга предназначена для руководителей всех уровней. Руководители младшего звена, которых часто называют менеджерами, имеют под своим началом лишь несколько человек, объединенных в… Подробнее  Купить за 1038 руб

Другие книги по запросу «РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА» >>

dic.academic.ru